Erol User: «Δεν γίνεται Ψηφιακός Μετασχηματισμός χωρίς την καλλιέργεια Ψηφιακής Κουλτούρας»

Πρώτη καταχώρηση: Τετάρτη, 11 Μαρτίου 2020, 14:32
Erol User: «Δεν γίνεται Ψηφιακός Μετασχηματισμός χωρίς την καλλιέργεια Ψηφιακής Κουλτούρας»

Σε ομιλία του στην έδρα του ΟΗΕ, ο Erol User, Ιδρυτής και Πρόεδρος της εταιρείας «Blockchain Army» προειδοποιεί ότι χωρίς την καλλιέργεια Ψηφιακής Κουλτούρας στις επιχειρήσεις, δεν είναι δυνατός ο ορθός και αποτελεσματικός Ψηφιακός Μετασχηματισμός τους.

Ακολουθεί η ομιλία του:

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός μεταμορφώνει το επιχειρείν. Οι ηγέτες τον αγκαλιάζουν εγκάρδια, διότι αναγνωρίζουν τη δύναμή του. Αλλά ενώ οι εταιρείες εξελίσσονται από τα πιλοτικά προγράμματα στην ευρείας κλίμακας υιοθέτησή του, συχνά αντιμετωπίζουν ένα αναπάντεχο πρόβλημα: την πολιτισμική σύγκρουση. 

Το να είσαι ένας ψηφιακός οργανισμός δεν σημαίνει μόνο να έχεις ψηφιακά προϊόντα, υπηρεσίες και αλληλεπιδράσεις με τους πελάτες, αλλά επίσης να ενδυναμώνεις τη λειτουργία σου με την τεχνολογία. Το να είσαι ένας τέτοιος οργανισμός απαιτεί μια «τεκτονική αλλαγή» στις δραστηριότητες των εργαζομένων, όπως και στις ατομικές συμπεριφορές, αλλά και τους τρόπους με τους οποίους αλληλεπιδρούν με τους άλλους, τόσο εντός όσο και εκτός του οργανισμού. Αν και δεν θα έπρεπε να προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι οι παραδοσιακές συνήθειες εργασίας είναι ασύμβατες με τις καινούριες, συχνά αυτό συμβαίνει.

Οι ηγέτες θα πρέπει να αναγνωρίσουν τον ψηφιακό μετασχηματισμό ως το θεμελιώδες, στρατηγικό παράδειγμα προόδου που είναι. Όπως σε όλους τους μεγάλους μετασχηματισμούς, ο ψηφιακός μετασχηματισμός απαιτεί τη δημιουργία μιας νέας κουλτούρας που υποστηρίζει την αλλαγή, ενώ επιτρέπει και την ολική αλλαγή στρατηγικής.

Η εφαρμογή της ψηφιακής κουλτούρας σε έναν οργανισμό είναι εφικτή, αλλά απαιτεί μια ξεκάθαρη μεθοδολογία και μια πειθαρχημένη προσπάθεια. Πριν περιγράψουμε τις κρίσιμες κινήσεις που θα πρέπει να κάνουν οι εταιρείες ώστε να «χτίσουν» μια ανθεκτική ψηφιακή κουλτούρα, ας εξετάσουμε τους λόγους που η δημιουργία αυτής της ψηφιακής κουλτούρας είναι τόσο σημαντική.

Γιατί η δημιουργία της ψηφιακής κουλτούρας είναι σημαντική

Σχεδόν το 80% των εταιρειών που επικεντρώθηκαν σε αυτή την κουλτούρα πέτυχαν υψηλές αποδόσεις. Η κουλτούρα αποτελείται από τις αξίες και τα χαρακτηριστικά των συμπεριφορών που καθορίζουν το πώς λειτουργεί ένας οργανισμός. 

Μια υγιής κουλτούρα παρέχει τις οδηγίες -έναν κώδικα συμπεριφοράς- που θα πρέπει να ακολουθούν όλοι επαρκώς, καθώς και να πραγματοποιούν επιλογές που προωθούν τους στόχους και τη στρατηγική του οργανισμού. Βλέπουμε τρεις σημαντικούς λόγους για την εγκαθίδρυση της ψηφιακής κουλτούρας κατά τη διάρκεια του ψηφιακού μετασχηματισμού.

Με το να αγνοήσει αυτή την κουλτούρα, ο οργανισμός κινδυνεύει να αποτύχει στον μετασχηματισμό. Ελέγξαμε περίπου 40 περιπτώσεις ψηφιακών μετασχηματισμών και βρήκαμε ότι η αναλογία των εταιρειών που αναφέρουν υψηλή οικονομική απόδοση ήταν πέντε φορές μεγαλύτερη (90%) μεταξύ αυτών που επικεντρώθηκαν στην κουλτούρα παρά σε αυτές που την αγνόησαν (17%).

Οι εταιρείες που ακολουθούν αυτή την κουλτούρα μάλιστα διατηρούν την υψηλή απόδοση. Το 80% των εταιρειών ανέφεραν απόδοση-ρεκόρ, ενώ καμία από τις εταιρείες που δεν ακολούθησαν την κουλτούρα του ψηφιακού μετασχηματισμού δεν το κατάφερε αυτό.

Η ψηφιακή κουλτούρα ενδυναμώνει τους ανθρώπους για να αποδίδουν πιο γρήγορα αποτελέσματα. Οι ψηφιακοί οργανισμοί κινούνται πιο γρήγορα απ΄ ό,τι οι παραδοσιακοί και η πιο ευέλικτη ιεραρχία τους βοηθάει στις ταχείες αποφάσεις. Η ψηφιακή κουλτούρα εξυπηρετεί ως ένας κώδικας συμπεριφοράς που δίνει στους εργαζόμενους την ευελιξία ώστε να αξιοποιούν την κρίση τους και να λαμβάνουν αποφάσεις επί τω πεδίω.

Για πολλούς ψηφιακούς οργανισμούς, αυτός ο κώδικας συμπεριφοράς αναφέρεται και στην ατομική στόχευση στον πελάτη. Σκεφτείτε το παράδειγμα ενός παρόχου λογισμικού στη Βόρεια Αμερική. Για ένα νέο προϊόν λογισμικού θα χρειαζόταν πολύ ταχύτερη απόκριση σε υπηρεσίες υποστήριξης στους πελάτες απ΄ ό,τι σε ήδη υπάρχοντα προϊόντα. Γνωρίζοντάς το αυτό οι ηγέτες επικοινώνησαν πέντε βασικές νέες συμπεριφορές που αναμένουν από τους εργαζόμενους. Μεταξύ αυτών, να λαμβάνουν μόνοι τους αποφάσεις και να αμφισβητούν την κατεστημένη κατάσταση, έτσι ώστε να αποφασίζουν για το συμφέρον των πελατών τους.

Η ψηφιακή κουλτούρα προσελκύει τα ταλέντα. Όποιος έχει φήμη ότι είναι ψηφιακός ηγέτης αποτελεί μαγνήτη για τα ταλέντα. Οι «Millennials» γενικά προσελκύονται από τις ψηφιακές εταιρείες που υπόσχονται ένα συνεργατικό, δημιουργικό περιβάλλον και μεγαλύτερη αυτονομία. Δεν είναι περίεργο ότι ιστοσελίδες, όπως τα  LinkedIn.com και Glassdoor.com, χρησιμοποιούνται διαρκώς από ανθρώπους που αναζητούν εργασία, ώστε να μάθουν την οπτική όσων ήδη εργάζονται και να αντιληφθούν την κουλτούρα της εταιρείας.

Το να έχεις ψηφιακή κουλτούρα είναι ιδιαίτερα σημαντικό στο να προσελκύσεις ψηφιακά ταλέντα, η ζήτηση για τα οποία υπερβαίνει την προσφορά. Μεγάλες, καθιερωμένες επιχειρήσεις πρέπει συχνά να ακολουθούν νέες μεθόδους ώστε να προσελκύσουν, να αναπτύξουν και να διατηρήσουν τα ταλέντα που χρειάζονται για τον ψηφιακό μετασχηματισμό. Οι ηγέτιδες τράπεζες αποτελούν ένα καλό παράδειγμα όσων αλλάζουν την προσέγγισή τους.

Από την παγκόσμια οικονομική κρίση του 2008, οι απόφοιτοι των 10 καλύτερων σχολών του MBA είναι κατά 40% λιγότερο πιθανό να δεχτούν μια θέση εργασίας σε μια επενδυτική τράπεζα, σε σχέση με ό,τι ίσχυε πριν από την κρίση. Οι αυξανόμενες ευκαιρίες σε εταιρείες όπως η Amazon και η Google έχουν εντείνει τον ανταγωνισμό τους για αυτά τα ταλέντα. Τώρα, με τους δικούς τους ψηφιακούς μετασχηματισμούς σε εξέλιξη, οι τράπεζες ακολουθούν μια ευρεία γκάμα προσεγγίσεων -όπως το να βρίσκουν διαδικτυακά ταλέντα σε διάφορες κοινότητες και να χρησιμοποιούν αλγορίθμους- ώστε να ενισχύσουν τις προσπάθειές τους για προσλήψεις. 

Τα πέντε βασικά στοιχεία της ψηφιακής κουλτούρας

Μια υγιής ψηφιακή κουλτούρα είναι ο τύπος της κουλτούρας υψηλής απόδοσης. Για την κατανόηση των βασικών στοιχείων της ψηφιακής κουλτούρας, βοηθάει να γνωρίζουμε τις τρεις κρίσιμες προδιαγραφές μιας κουλτούρας υψηλής απόδοσης.

Πρώτον, οι εργαζόμενοι και οι ομάδες συνεργάζονται ώστε να επιτύχουν αποτελέσματα: είναι αφοσιωμένοι στην εργασία τους και στους σκοπούς και στόχους του οργανισμού τους και διατίθενται να κάνουν το κάτι παραπάνω. Δεύτερον, τα άτομα και οι ομάδες εργάζονται με τρόπους που θα εξελίξουν τη στρατηγική του οργανισμού. Τρίτον, το περιβάλλον του οργανισμού, που περιλαμβάνει την ηγεσία, τον σχεδιασμό του οργανισμού, τη διαχείριση της απόδοσης, τις πρακτικές ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, οι πόροι και τα εργαλεία, το όραμα και οι αρχές, και οι άτυπες αλληλεπιδράσεις, έχουν στηθεί ώστε να ενισχύουν τις συμπεριφορές που προωθούν τη στρατηγική του οργανισμού.

Όπως δεν υπάρχει μια παγκόσμια στρατηγική, έτσι δεν υπάρχει και μια συγκεκριμένη ψηφιακή κουλτούρα. Παρ΄ όλα αυτά, τυπικά μια ψηφιακή κουλτούρα έχει πέντε βασικά στοιχεία:

-Προωθεί τον εξωτερικό, παρά τον εσωτερικό, προσανατολισμό. Μια ψηφιακή κουλτούρα ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να κοιτάνε προς τα έξω και να αλληλεπιδρούν με τους πελάτες και τους συνεργάτες ώστε να προκύψουν νέες λύσεις. Ένα βασικό παράδειγμα εξωτερικού προσανατολισμού είναι η εστίαση στο «ταξίδι» του πελάτη: οι εργαζόμενοι διαμορφώνουν την ανάπτυξη του προϊόντος και βελτιώνουν την εμπειρία του πελάτη με το να βάζουν τους εαυτούς τους στη θέση του.

-Επιβραβεύει την απόδοση εξουσίας από τον συγκεντρωτικό έλεγχο. Η ψηφιακή κουλτούρα εμφυσά τη λήψη αποφάσεων βαθιά μέσα στον οργανισμό. Αντί να λαμβάνουν συγκεκριμένες οδηγίες για το πώς να κάνουν τη δουλειά τους, οι εργαζόμενοι ακολουθούν τις βασικές οδηγίες ώστε να εμπιστεύονται την κρίση τους.

-Ενθαρρύνει την τόλμη, σε σχέση με την προσοχή. Σε μια ψηφιακή κουλτούρα, οι άνθρωποι ενθαρρύνονται να αναλαμβάνουν ρίσκα, να αποτύχουν γρήγορα και να μάθουν, και αποθαρρύνονται από το να διατηρούν την κατεστημένη κατάσταση, λόγω συνήθειας ή υπερβολικής προσοχής.

-Δίνει έμφαση περισσότερο στη δράση παρά στον σχεδιασμό. Στον γρήγορα εξελισσόμενο ψηφιακό κόσμο, ο σχεδιασμός και η λήψη των αποφάσεων πυροδοτούνται με το να υπάρχει μακροπρόθεσμη στόχευση από τη βραχυπρόθεσμη. Η ψηφιακή κουλτούρα υποστηρίζει την ανάγκη για ταχύτητα και προωθεί τη συνεχή επανάληψη, από την τελειοποίηση ενός προϊόντος ή της ιδέας πριν το λανσάρισμά του.

-Δίνει μεγαλύτερη αξία στη συνεργασία, από ό,τι στην ατομική προσπάθεια. Η επιτυχία στην ψηφιακή κουλτούρα έρχεται με τη συλλογική εργασία και οι πληροφορίες μοιράζονται μεταξύ των κατηγοριών, των μονάδων και των τμημάτων. Η επανάληψη και η υψηλή ταχύτητα της ψηφιακής εργασίας απαιτεί μεγαλύτερο επίπεδο διαφάνειας και αλληλεπίδρασης από αυτά που υπάρχουν σε παραδοσιακούς οργανισμούς.

Αυτά τα καθοριστικά στοιχεία ποικίλλουν από βιομηχανία σε βιομηχανία κι από εταιρεία σε εταιρεία. Ο βαθμός της ανάληψης ρίσκου που υπάρχει σε μια εταιρεία τεχνολογίας δεν είναι ο ίδιος με αυτόν σε μια βιομηχανία παραγωγής αγαθών, για παράδειγμα. Και ακόμα εντός του ίδιου οργανισμού, τα επιθυμητά επίπεδα της ανάληψης ρίσκου διαφέρουν: η ομάδα που εκπονεί στη στρατηγική, για παράδειγμα, θα πρέπει να λαμβάνει ρίσκα σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό από ό,τι η ομάδα που διαχειρίζεται τα οικονομικά. Η ενθάρρυνση της ανάληψης ρίσκου γίνεται ώστε να αναπτυχθεί η σκέψη «έξω από τα καθιερωμένα», χωρίς να γίνεται όμως κάποιος άτσαλος ή να παραβιάζει τους κανόνες και τις πολιτικές της εταιρείας.

Διαφάνεια, ενεργοποίηση και ευθυγράμμιση: Τα τρία βήματα για την Ψηφιακή Κουλτούρα

Πώς διαμορφώνουν οι εταιρείες την επιθυμητή ψηφιακή κουλτούρα; Πώς μπορούν να αποφύγουν τα λάθη που υπονομεύουν πολλές εταιρείες; Ταυτοποιήσαμε τρεις κρίσιμες δράσεις.

Κάντε ξεκάθαρες τις αλλαγές που απαιτούνται. Όταν οι εταιρείες ξεκάθαρα καθορίζουν τις συμπεριφορές που είναι επιθυμητές και οι εργαζόμενοι τις ενστερνίζονται, τότε οι οργανισμοί συνειδητοποιούν ότι η ισχυρή κουλτούρα είναι πολύ πιθανό να παράγει αποτελέσματα. Συχνά οι ηγέτες αποτυγχάνουν σε αυτή την προσπάθεια. 

Τα οφέλη της σχέσης κουλτούρας-απόδοσης

Οι ηγέτες οφείλουν πρώτιστα να αναγνωρίσουν τα χαρακτηριστικά της στοχευμένης ψηφιακής κουλτούρας βάσει της στρατηγικής της εταιρείας, των στόχων της και του σκοπού της. Η γλώσσα που επιλέγουν θα πρέπει να είναι ξεκάθαρη, ιδίως εξαιτίας των αλληλεπιδράσεων των εργαζομένων με τους πελάτες που, όλο και περισσότερο, δεν γίνονται πρόσωπο με πρόσωπο. Οι ηγέτες πρέπει να μεταφράζουν κάθε χαρακτηριστικό της κουλτούρας σε συγκεκριμένα συμπεριφορικά παραδείγματα. Αυτό το βήμα πρέπει να ακολουθείται από μια αξιολόγηση της σύγχρονης κουλτούρας, είτε μέσω δημοσκόπησης, συνέντευξης, ομάδας έρευνας (φόκους γκρουπ) ή με κάποιον συνδυασμό αυτών. Τελικά οι ηγέτες πρέπει να αναγνωρίσουν το κενό που υφίσταται μεταξύ των υπαρχόντων και τον στοχευμένων συμπεριφορών – και να αφομοιώσουν τις απαραίτητες αλλαγές στις επικοινωνίες που σχετίζονται με την αλλαγή κουλτούρας.

Οι ηγέτες οφείλουν να παρατηρήσουν τη βιομηχανία τεχνολογίας για την αποσαφήνιση των χαρακτηριστικών μιας ψηφιακής κουλτούρας.

Για να διευκρινιστούν τα χαρακτηριστικά μιας ψηφιακής κουλτούρας, οι ηγέτες θα πρέπει να δουν τα αντίστοιχα της βιομηχανίας τεχνολογίας. Για παράδειγμα, το Μανιφέστο της Ευέλικτης Μεθοδολογίας είναι η διακήρυξη των ευέλικτων αξιών και συμπεριφορών που αποτέλεσαν την αρχή για το «ευέλικτο κίνημα» και μερικές εταιρείες το χρησιμοποιούν για να υιοθετήσουν μια ψηφιακή κουλτούρα. Οι εταιρείες μπορούν επίσης να συμβουλευτούν τους «παίκτες» του ψηφιακού χώρου. Διοικητικά στελέχη σε ένα ευρωπαϊκό οικονομικό ίδρυμα πραγματοποίησαν εκδρομές εκπαιδευτικού χαρακτήρα σε ηγετικές εταιρείες στον τομέα της τεχνολογίας. Εμπνεόμενοι από τις πρακτικές που παρατήρησαν, οι διοικητικοί υπάλληλοι μπόρεσαν να αναγνωρίσουν καλύτερα τις συμπεριφορές που χρειάζονταν στη δική τους εταιρεία. Η λίστα τους (που συμπεριλάμβανε δείγμα από «ναι» και «όχι», συμπεριφορές δηλαδή που πρέπει να υιοθετούνται και άλλες που καλύτερο είναι να αποφεύγονται), μαζί με μια εκτίμηση των εν ισχύ και των στοχευμένων συμπεριφορών, βοήθησε στη δημιουργία ενός νέου «κώδικα κουλτούρας». Σεμινάρια και σχέδια δράσης βοήθησαν στην αφομοίωση των νέων συμπεριφορών από τους εργαζομένους.

Οι εταιρείες πρέπει να δώσουν κίνητρα για την υιοθέτηση σωστής συμπεριφοράς ώστε να ενσωματωθεί μια νέα κουλτούρα, να ενεργοποιηθούν τα ηγετικά χαρακτηριστικά και να κινητοποιηθούν οι εργαζόμενοι. Όλες οι κουλτούρες υψηλής απόδοσης -ιδίως αυτές του ψηφιακού χώρου- απαιτούν ισχυρή καθοδήγηση και κινητοποιημένους εργαζόμενους. Στις ψηφιακές κουλτούρες, οι ομάδες πρέπει να δρουν αυτόνομα, για παράδειγμα, και οι άνθρωποι πρέπει να ασκούν κριτική. Ωστόσο οι λέξεις από μόνες τους δεν επαρκούν για να ωθήσουν τέτοιες συμπεριφορές. Οι ηγέτες -είτε κορυφαία στελέχη είτε στελέχη «πρώτης γραμμής»- πρέπει να ενστερνίζονται και να εκδηλώνουν αυτές τις συμπεριφορές.

Οι εταιρείες μπορούν να ενεργοποιήσουν τα ηγετικά χαρακτηριστικά δημιουργώντας καθημερινές ευκαιρίες για τους ηγέτες να αποτελούν πρότυπα των νέων συμπεριφορών – για παράδειγμα, μπορούν να εισάγουν νέες ρουτίνες και ρυθμούς καθημερινής εργασίας ώστε να αντικατοπτρίζουν τις επιθυμητές συμπεριφορές. Ένα οικονομικό ίδρυμα της Βόρειας Αμερικής που ήταν εν μέσω ενός ψηφιακού μετασχηματισμού καθιέρωσε την πρακτική κυκλικών, εναλλασσόμενων συναντήσεων των ηγετών, που ενδυνάμωσαν μια ευρύτερη ποικιλία ανθρώπων στις επαγγελματικές συναντήσεις. Οι εταιρείες θα πρέπει να παρακινούν τους ηγέτες να εκπαιδεύουν τα μέλη της ομάδας τους σε καθημερινή βάση για να δοκιμάζονται οι νέες συμπεριφορές σε πραγματικό χρόνο.

Σηματοδοτώντας την αλλαγή με συμβολικού τύπου δράσεις που ενσαρκώνουν τη νέα κουλτούρα είναι μια ορθή μέθοδος για να ενεργοποιούνται γοργά τα χαρακτηριστικά της ηγεσίας. Για παράδειγμα, οι εταιρείες μπορούν να ορίσουν ημέρες στις οποίες δεν πραγματοποιούνται συναντήσεις για να δώσουν μεγαλύτερη έμφαση στη δράση και όχι στον σχεδιασμό ή μπορούν να δώσουν στους μηχανικούς πρόσθετες χρηματικές παροχές για να αγοράσουν τον δικό τους εξοπλισμό, επιδεικνύοντας με αυτόν τον τρόπο εμπιστοσύνη. Μερικές φορές, ακόμα και μια τολμηρή κίνηση, όπως η απόλυση ανθρώπων, των οποίων η συμπεριφορά είναι αντίθετη με τη νέα κουλτούρα, είναι δικαιολογημένη. Για να σηματοδοτήσουν την αλλαγή στη Cisco, διοικητικά στελέχη της σε συγκεκριμένα τμήματα παραχώρησαν τα γραφεία τους ώστε η εταιρεία να δημιουργήσει ομαδικά δωμάτια. Η ίδια εταιρεία άρχισε επίσης να επιτρέπει στους εργαζόμενους να επιλέγουν τον χώρο εργασίας και τα τεχνολογικά εργαλεία που θα εξυπηρετούν περισσότερο τους ατομικούς τους ρόλους. Ο CEO της βορειοαμερικανικής εταιρείας παροχής λογισμικού, ο οποίος αναφέρθηκε προηγουμένως, άρχισε να στέλνει μηνύματα στους σε εργαζομένους που επαινέθηκαν προσωπικά, κατονομασμένοι, σε αξιολογήσεις πελατών. Τέτοιου τύπου αναγνώριση αποτελεί παράδειγμα του πως οι ηγέτες των εταιρειών μπορούν να ενισχύσουν την πελατοκεντρική προσέγγιση που είναι κεντρικός πυλώνας της εταιρικής κουλτούρας.

Η ενεργοποίηση των ηγετικών χαρακτηριστικών είναι ζωτικής σημασίας για την κινητοποίηση των εργαζομένων, που είναι ιδιαιτέρως σημαντική σε μια ψηφιακή κουλτούρα, με δεδομένο την έμφασή της στην αυτονομία, την κρίση, την εστίαση στις ανάγκες του πελάτη, και νοοτροπία με βάση την πρωτοπορία. Οι ηγέτες πρέπει να κινητοποιούν τους εργαζομένους αξιοποιώντας μη παραδοσιακά μέσα. Η Novartis, για παράδειγμα, χρησιμοποιεί την «παιχνιδοποίηση» (gamification) για να ενημερώσει τους υπαλλήλους σχετικά με τα προϊόντα της, αλλά και για να δώσει έμφαση στις αξίες της εταιρείας.

Ευθυγράμμιση του οργανωτικού πλαισίου για να ενσωματωθεί η νέα κουλτούρα. Επειδή ο ψηφιακός μετασχηματισμός αντιπροσωπεύει μια παρέκκλιση από τους τρόπους με τους οποίους λειτουργεί μια παραδοσιακού τύπου επιχείρηση, οι εταιρείες είθισται να τη δοκιμάζουν αρχικά μέσω ενός πιλοτικού προγράμματος που εκτελείται από τους ικανότερους ηγέτες. Για να επιφέρουν νέες συμπεριφορές από αυτά τα στελέχη, οι εταιρείες τροποποιούν τα κριτήρια αξιολόγησης των επιδόσεων των στελεχών, καθώς και τους τομείς ευθύνης τους. Οι εταιρείες αλλάζουν επίσης τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων των στελεχών αυτών για να επιταχύνουν τη λήψη αποφάσεων. Όταν το πιλοτικό πρόγραμμα κριθεί ως επιτυχημένο, αυτοί τα κορυφαία ηγετικά στελέχη είναι σε θέση να εγκαινιάσουν τον μετασχηματισμό.

Το πρόβλημα είναι ότι οι αλλαγές που βοήθησαν και ενθάρρυναν τα στελέχη να καταστήσουν το πιλοτικό πρόγραμμα ως επιτυχημένο δεν έχουν θέση στην ευρύτερη οργάνωση. Ούτε οι διαχειριστές ούτε οι υπάλληλοι είναι προετοιμασμένοι ή παρακινημένοι να υιοθετήσουν τους νέους τρόπους εργασίας.

Η κλιμάκωση μιας ψηφιακής κουλτούρας αποτελεί πρόκληση. Μια παραδοσιακού τύπου κουλτούρα, που έχει τις βάσεις της στην ιεραρχική δύναμη και στον ανταγωνισμό για πόρους μεταξύ των ομάδων ή των μονάδων, είναι κατά πολλούς τρόπους αντίθετη από μια ψηφιακή κουλτούρα, που δίνει έμφαση στην ανάθεση καθηκόντων, τη συνεργασία και την ταχύτητα. Ωστόσο, εάν οι εταιρείες δεν αλλάξουν το οργανωτικό πλαίσιο -τα υποβόσκοντα συστήματα, διαδικασίες και πρακτικές- θα είναι στην ουσία αδύνατο να υπάρξει επέκταση και να ενσωματωθούν οι νέες συμπεριφορές σε ολόκληρη την οργάνωση.

Η ενσωμάτωση αποτελεί, εκτός από το πιο απαιτητικό κομμάτι, και το πιο χρονοβόρο. Έτσι είναι λογικό το γεγονός ότι πολλές από τις μεταμορφώσεις σταματούν πριν την ολοκλήρωσή τους και τελικά αποτυγχάνουν.

Για να ενσωματωθεί επιτυχώς μια νέα κουλτούρα, οι εταιρείες πρέπει να είναι σε θέση να προβλέπουν τις ενέργειες που θα ακολουθήσουν το πιλοτικό πρόγραμμα. Πρέπει επίσης να επανεξετάσουν το λειτουργικό μοντέλο τους. Ακόμα οφείλουν να ενθαρρύνουν νέες πρακτικές αξιολογώντας τον καθένα από τους οργανωτικούς τομείς -την ηγεσία, τον σχεδιασμό της οργάνωσης, τη διαχείριση της απόδοσης, τις πρακτικές ανάπτυξης των ανθρώπων, τους πόρους και τα εργαλεία, το όραμα και τις αξίες, και τις ανεπίσημες αλληλεπιδράσεις- και να ενσωματώσουν στοχευμένες αλλαγές που θα κινητοποιήσουν τις σωστές συμπεριφορές και θα αποθαρρύνουν τις μη επιθυμητές. Οι αλλαγές πρέπει επίσης να εφαρμοστούν στις πρακτικές αξιολόγησης, επιλογής και πρόσληψης και στην ενεργή αναζήτηση προοπτικών που επιδεικνύουν τις νέες συμπεριφορές.

Οι εταιρείες μπορούν να ενσωματώσουν μια νέα κουλτούρα με διάφορους τρόπους. Για παράδειγμα, μεταξύ άλλων πρακτικών, η L’Oréal προσέλαβε ένα επικεφαλής στέλεχος για τον ψηφιακό τομέα, ώστε να ηγηθεί μίας ομάδας που παρέχει ψηφιακή τεχνογνωσία στις επιχειρησιακές μονάδες της εταιρείας, ενώ παράλληλα προωθεί τις ψηφιακές προτεραιότητες της εταιρείας. Η Adobe Systems κατάργησε τις ετήσιες αξιολογήσεις της διαχείρισης, αντικαθιστώντας τες με πραγματικού χρόνου, «feed forward» συνεδρίες που εστιάζουν σε επερχόμενους στόχους. Επίσης, η British Gas υιοθέτησε τον ιστότοπο κοινωνικής δικτύωσης Yammer ως πλατφόρμα εταιρικής κοινωνικής συνεργασίας, δίνοντας τη δυνατότητα στους ανθρώπους να μοιράζονται επαίνους και βέλτιστες πρακτικές, και να συνεργάζονται μεταξύ τους. 

Οι ηγέτες μιας εταιρείας του τομέα των βιοεπιστημών εξέτασαν τις βασικές αρχές της εταιρείας τους -δέσμευση για πάθος, ποιότητα, ακεραιότητα, αφοσίωση και καινοτομία- για να διασφαλίσουν ότι οι αρχές και τα συστήματα της εταιρείας υποστηρίζουν τη νέα ψηφιακή κουλτούρα.

Για να ενισχύσουν το πάθος, οι ηγέτες δημιούργησαν ένα πρόγραμμα εναλλαγής θέσεων εργασίας και επέτρεψαν στους εργαζόμενους να εργαστούν σε ένα ψηφιακό πρότζεκτ της επιλογής τους. Οι ηγέτες προώθησαν την ποιότητα και την ακεραιότητα μέσω ενός δικτύου ψηφιακών εμπειρογνωμόνων και ψηφιακών ενοτήτων στα προγράμματα αφομοίωσης και εκπαίδευσης νέων εργαζομένων. Για να ενισχύσουν την αφοσίωση, οι ηγέτες πραγματοποίησαν μια ετήσια ψηφιακή σύνοδο κορυφής και εισήγαγαν ένα βραβείο συνεργασίας για ομάδες που σχεδίαζαν τολμηρές νέες ιδέες. Επίσης προώθησαν την καινοτομία, αναβαθμίζοντας τον εξοπλισμό και ανακαινίζοντας το περιβάλλον εργασίας, ώστε να γίνει πιο φουτουριστικό και να δίνει έμπνευση και κίνητρα.

Όπως και με κάθε μετασχηματισμό, οι ηγέτες που καθοδηγούν έναν ψηφιακό μετασχηματισμό συχνά απασχολούνται με δομικές και διαδικαστικές αλλαγές και παραβλέπουν τον ανθρώπινο παράγοντα – καταλήγοντας να αναρωτιούνται γιατί η προσπάθεια απέτυχε. Είναι καθιερωμένο ότι η πολιτιστική αλλαγή είναι καθοριστικός παράγοντας ενός επιτυχημένου μετασχηματισμού. Για τους ψηφιακούς μετασχηματισμούς, αυτή η παραδοχή ισχύει σε υπερθετικό βαθμό. Οι συμπεριφορές που ενσαρκώνουν μια ψηφιακή κουλτούρα αντιπροσωπεύουν μια σημαντική μεταστροφή από τους μακροχρόνιους καθιερωμένους κανόνες - και κυρίως προκαλούν τις παραδοσιακές δομές εξουσίας, την αρχή λήψης αποφάσεων και τις θεμελιώδεις απόψεις του ανταγωνισμού και της συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων.

Το παράθυρο ευκαιρίας μειώνεται. Σύντομα, η πλήρης ψηφιοποίηση ενός οργανισμού θα είναι απαραίτητη προϋπόθεση για είσοδο στην αγορά. Με τη διαμόρφωση και την ενσωμάτωση μιας ψηφιακής κουλτούρας τώρα, οι εταιρείες μπορούν να εξασφαλίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επενδύοντας ταυτόχρονα στις μακροπρόθεσμες, βιώσιμες επιδόσεις τους.

Τελευταία ενημέρωση: Τετάρτη, 11 Μαρτίου 2020, 14:32